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Assessoria Nacional de Gestão para Excelência Inicial

Disseminando práticas de excelência nas organizações.

"Mais importante do que conquistar um cliente é ter um parceiro com quem possa compartilhar seu sucesso e ajudá-lo a trilhar o rumo da excelência."

Marcelo Rego

Assessoria Empresarial

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Apresentação

Localizada em Rio do Sul, Santa Catarina, na região do Alto Vale do Itajaí, onde se encontram algumas das principais indústrias do estado, se encontra a ANG - Assessoria Nacional de Gestão para Excelência, uma empresa dedicada à assessoria de organizações que necessitam alcançar melhores níveis de desempenho operacionais e, principalmente, alavancar resultados, mediante a implantação de práticas de gestão que lhes confiram uma melhor condição de credibilidade e competitividade no mercado onde atuam.Prevalecendo-se de metodologias simples e eficazes e de consultores experientes, a ANG procura orientar seus clientes à aplicação de práticas que agreguem valor ao negócio, justificando assim todo o investimento realizado neste sentido.
NOSSA MISSÃOPromover a cultura da excelência administrativa nas organizações brasileiras.NOSSA VISÃOSer uma das empresas mais recomendadas na prestação de serviços de apoio à gestão empresarial na região onde atua.PRINCIPAIS CLIENTESAgrocomercial Sandri Ltda.Hergen S/A Máquinas e EquipamentosMáquinas Omil Ltda.Nardelli Indústria de Eletrodomésticos Ltda.Nema Eletrotécnica Ltda.Paintech Ind. e Com. Ltda. MEVedamotors Ind. e Com. de Juntas Ltda.Weber-Bovenau Hidráulica Ltda.
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- Realização e gerenciamento de auditorias internas de qualidade e meio ambiente com base nas normas ISO 9001, ISO/TS 16949 e ISO 14001
- Formação de auditores internos da qualidade- Sensibilização para a qualidade- FMEA, APQP, PPAP, metodologias de resolução de problemas, CCQ, 5S- Interpretação das normas ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001- Critérios de excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade
- Sistemas de gestão ISO 9001, ISO/TS 16949 e ISO 14001- Mapeamento e implantação de processos organizacionais- Ferramentas e programas de qualidade para melhoria contínua (FMEA, CEP, APQP, PPAP, MSA, metodologias de resoluções de problemas, 5S, CCQ)- Gestão de indicadores de desempenho- Critérios de excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade
Artigos

Artigo 1

Missão X Visão - Parece simples, mas não é! (Parte 1)

Por Marcelo A. de S. Rego

Para quem não sabe aonde ir, qualquer caminho serve, já que dificilmente conseguirá chegar lá. Inicio este artigo com esta frase para mostrar a vocês que o princípio de qualquer caminhada requer uma definição clara de um destino a ser alcançado, caso contrário, todo esforço neste sentido será em vão. É esse o sentimento que deve mover as organizações a dirigirem esforços na definição de sua missão e de sua visão de forma consistente, durante a sua árdua tarefa de elaboração e revisão de planejamento estratégico, apesar de não ser exatamente o que se vê muitas vezes na prática.O fracasso de um planejamento estratégico ou até mesmo a falta de identidade de uma organização pode estar associada a uma missão e uma visão mal definidas. Isso significa que, antes de sairmos por aí criando frases maravilhosas e superficiais que pouco contribuem para tornar nossas organizações cada vez mais competitivas e saudáveis, deveríamos dominar completamente estes conceitos, por isso, vamos tentar oferecer aqui uma pequena contribuição neste sentido.Toda organização possui uma razão existencial, uma justificativa para sua criação. Alguns empresários, quando questionados sobre qual seria a missão de sua empresa, poderiam imediatamente atrelá-la ao simples fornecimento de produtos. Por exemplo, se a empresa produz cadeados, a sua missão poderia ser “Fornecer cadeados”. Esta definição de missão não seria inadequada, não fosse a sua interpretação demasiadamente simplista sobre a identidade da organização. Em primeiro lugar, devemos entender que o que nos mantém no mercado não é o fornecimento de um produto A ou B, mas sim de uma solução que muitos clientes procuram. Quem compra cadeado, por exemplo, não está pensando no produto cadeado em si, mas sim em segurança, que é sua maior necessidade. Portanto, quando for definir a missão de sua empresa, procure traduzir o produto ou serviço que sua empresa oferece na forma de uma necessidade de mercado atendida. Vejamos a missão da Sadia, por exemplo: “Alimentar consumidores e clientes...”. A missão da empresa não é fornecer produtos alimentícios, mas sim alimentar seus clientes, uma necessidade básica de todo indivíduo. Esse é o maior benefício que a organização pode oferecer a seus clientes.Ainda falando sobre missão, gostaria de alertá-los para mais um erro comum ou, melhor dizendo, um vício, o de inserir a palavra “qualidade” ou algo parecido no contexto da missão, como se isso fosse produzir algum tipo destaque que pudesse beneficiar a organização. Por exemplo, dizer que a missão da empresa é “fornecer soluções digitais de alto padrão de qualidade...” poderia ser uma estratégia para tentar colocar a organização em vantagem em relação à concorrência, porém totalmente ineficaz. Qualidade é commodity, obrigação de qualquer organização, e não mais um diferencial competitivo. Uma empresa que produz com qualidade não pode se vangloriar por ser melhor do que outra que não produz, pois a segunda logo deixará de existir. O mercado não tolera a incompetência. Incluir a palavra “qualidade” na descrição da missão é totalmente dispensável, pois esta é uma missão implícita para toda organização que pretenda ser bem sucedida neste mercado globalizado.No próximo artigo daremos sequência ao assunto, falando um pouco sobre visão. Até lá!Junho/ 2010

Artigo 2

Missão X Visão - Parece simples, mas não é! (Parte 2)

Por Marcelo A. de S. Rego

No artigo anterior falamos sobre a importância de se definir de maneira clara e consistente a missão empresarial durante o desenvolvimento do planejamento estratégico. Recapitulando, lembramos que a missão deve ser clara, concisa e desafiadora, além de expressar objetivamente o que a empresa oferece de melhor para seus clientes. Dando sequência ao assunto, vamos tratar dessa vez sobre a visão empresarial, uma manifestação do sonho da organização, diretamente relacionada à missão.Sonhar não é pecado. Pecado é não sonhar, deixar de almejar uma condição melhor, mais próspera para a própria organização, acreditando que o sucesso atual garantirá o seu sucesso futuro. Sonhar é preciso, pois os sonhos trazem consigo desafios que nos estimulam a trabalhar continuamente na busca da evolução e da prosperidade. Durante toda a nossa infância somos bombardeados com questões do tipo “o que você vai ser quando crescer?”, que demonstram uma preocupação da sociedade de que tenhamos motivação para ingressar num processo evolutivo que nos leve ao sucesso profissional. Crescemos, nos profissionalizamos, criamos nossas empresas e a mesma pergunta retorna, porém agora com enfoque voltado à nossa organização. “O que a sua empresa vai ser quando crescer” é a pergunta que a sociedade faz de forma indireta às nossas empresas com frequência, procurando com isso evidências de credibilidade na conduta dos seus administradores. Um potencial funcionário não ingressará em uma empresa se não tiver uma perspectiva clara sobre o seu futuro na organização, assim como um credor também não disponibilizará recursos financeiros se não encontrar nenhuma perspectiva futura de evolução dos negócios por parte da organização. Portanto, a visão empresarial representa muito mais do que um posicionamento estratégico, figura como um voto de confiança, especialmente para os stakeholders.Entendida a importância acerca da visão empresarial, vejamos alguns cuidados que devemos ter na sua elaboração. A visão de uma empresa, por representar o seu sonho, em primeiro lugar não poderia corresponder à sua condição atual. Por exemplo, uma indústria do ramo de cosméticos estabelece como visão ser líder no mercado nacional, quando na verdade ela já ocupa esta condição. Onde está o desafio neste caso? Simultaneamente, os concorrentes desta empresa estão traçando estratégias para não só ocupar o lugar desta organização, como também para alcançar algo maior do que isso. Quando a visão não implica em desafios, a organização se torna um alvo fácil para a sua concorrência.Assim como o sonho extremamente realista, a fantasia também é prejudicial. Sonhar muito além da própria capacidade pode levar a organização a um caminho sem fim, onde o descrédito passa a se sobrepor ao sonho com o passar do tempo. Ser a primeira empresa a fabricar automóveis sem rodas, sem dúvida nenhuma, é um grande desafio. A questão é quão longe a organização está deste sonho, ou ainda, se ela realmente possui condições de realizá-lo, sejam elas financeiras, técnicas, estruturais, etc.. Sonhar além da própria capacidade também é ruim, logo devemos sim pensar para frente, mas sempre com os pés no chão.Finalizando, gostaria de deixar como última recomendação uma atenção especial aos conceitos de missão e visão, para evitar confusões, lembrando sempre que a missão expressa uma ação, por exemplo “Produzir...”, “Fornecer...”, “Prover...”, ou seja, o que a empresa se propõe a fazer para atender às partes interessadas no seu negócio, enquanto que a visão revela uma identidade futura para a organização, normalmente expressada pelo verbo “ser”. Uma pequena frase ou algumas poucas palavras podem proporcionar efeitos significativamente positivos ou negativos na composição das diretrizes estratégicas de uma organização. Por isso, estejamos sempre atentos a estas recomendações que acabamos de conferir. O maior benefício que elas poderão nos proporcionar é a perspectiva de um futuro promissor e perfeitamente atingível com o esforço e a dedicação de todos.Julho/2010

Artigo 3

Sustentável ou sustentado?

Por Marcelo A. de S. Rego

No ano de 2010, que muitos intitulam como o ano da sustentabilidade, infelizmente nos deparamos com uma das piores catástrofes ambientais de todos os tempos, provocada por uma empresa petrolífera que nos mostrou quão distante ainda estamos da condição real de respeito aos interesses coletivos na condução dos nossos negócios. Este fato nos faz refletir sobre a seguinte questão: as organizações são tão sustentáveis quanto se proclamam ou são empresas meramente sustentadas?Empresas sustentáveis enxergam de forma abrangente como interferem nos interesses de outras partes interessadas e tomam providências efetivas para minimizar os impactos adversos de suas ações. Suas atitudes não se limitam a pequenas práticas de cunho meramente publicitário como, por exemplo, passar a substituir o uso de papel comum por papel reciclado e, a partir de então, divulgar por todos os cantos tal atitude como seu principal símbolo de sustentabilidade. Não que essa atitude não possa ser reconhecida, pois ela é, de fato, uma iniciativa sustentável. Uma empresa, para ser sustentável, acima de tudo, precisa demonstrar preocupação com aquilo que realmente interessa. Realizar inúmeras obras de benfeitoria em favor da comunidade, por exemplo, enquanto o próprio produto ou serviço oferecido pela organização representa uma ameaça à saúde humana é um extremo contra-censo. Se o maior impacto social de uma empresa é provocado pelo despejo de resíduos líquidos no leito de um rio, uma ação efetiva para minimizar os impactos desta iniciativa deveria ser o seu maior símbolo de sustentabilidade, e não as doações anuais para instituições de caridade, por exemplo.Certas empresas são habituadas a explorar todos os tipos de recursos que lhe são disponibilizados, sem qualquer tipo de compensação. Não valorizam ou reconhecem os esforços dos seus funcionários, e ainda descartam resíduos na natureza sem qualquer tipo de controle, além de manifestarem-se indiferentes aos impactos provocados por seus processos ao meio ambiente e à comunidade. Se existisse algum tipo de reconhecimento para este tipo de empresa, certamente seria o de “empresa sustentada”, aquela que se preocupa mais em receber do que ofertar.Ser sustentado tem suas consequências. Uma delas é o boicote da sociedade, que começa a selecionar alguns produtos que deseja consumir com base em conhecimentos prévios sobre a conduta dos seus fabricantes. Outra é a dificuldade para pleitear linhas de crédito junto a instituições financeiras e participar em processos licitatórios, onde vem sendo imposta a adoção de práticas sustentáveis como pré-requisito contratual. Essas empresas passarão ainda por dificuldades para recompor sua força de trabalho, uma vez que as pessoas estão tendo a possibilidade de escolher um local para trabalhar, de acordo com os seus principais valores e princípios.Enfim, já é passada a hora das organizações sustentadas reverem suas práticas e começarem a contribuir efetivamente para a criação de um mundo melhor, ao invés de se vangloriarem pela adoção de práticas isoladas e inexpressivas, pois o caminho para se tornar uma empresa sustentável é muito mais longo do que se imagina, e o clamor do planeta por mudanças se torna cada vez mais evidente. Basta ver nos noticiários os subseqüentes relatos de catástrofes ambientais e problemas sociais que assolam o nosso planeta. Se você começou a praticar a coleta seletiva e, com isso, já está se considerando uma empresa sustentável, lembre-se, a sociedade espera muito mais de você. Agosto/2010

Artigo 4

Os 7 pecados capitais da resolução de problemas

Por Marcelo A. de S. Rego

Uma das coisas que mais me chama a atenção na vivência no meio empresarial é a extrema dificuldade que as organizações possuem em resolver seus principais problemas. Alguns deles chegam, inclusive, a se estender por gerações, causando inúmeros prejuízos, tanto para a própria organização como para os seus principais clientes. Resolver um problema nem sempre é algo tão simples. O que torna essa missão ser ainda mais desafiadora são alguns vícios ou deficiências que fazem do processo de resolução de problemas um trabalho extremamente desgastante e ineficaz. Um problema surge, um grupo de trabalho é formado, discutem-se as possíveis ações, estas são implementadas e acompanhadas e, depois de algum tempo, lá está novamente o mesmo problema nos incomodando. O mais interessante é que as justificativas para a falta de consistência desse processo são quase sempre as mesmas, sem que as organizações se dêem conta disso, algo que poderíamos classificar como “Os 7 Pecados Capitais da Resolução de Problemas”, os quais apresentamos a seguir para que sua empresa possa refletir a respeito e, quem sabe, encontrar um caminho melhor para resolver seus principais problemas de forma definitiva. 1. O achismo e a preguiça A pressa de resolver os problemas nos leva frequentemente a tentar achar uma solução com o mínimo de esforço possível. Olhando para o problema, é comum tentamos dizer imediatamente qual seria a sua solução, quando então surgem frases do tipo “Ah, eu acho que já sei o que está acontecendo...”. Com isso, só acabamos descobrindo que estávamos enganados a respeito depois de ter dedicado um precioso tempo e investimento em ações ineficazes. Imaginem como seria se a polícia não saísse do seu gabinete para investigar os crimes ocorridos. É possível identificar o que aconteceu sem observar o local onde tudo acontece ou aconteceu? Impossível! A primeira lição que devemos aprender é “não existe solução de problemas sem investigação”. Um crime mal solucionado volta a ocorrer em outro local, com outras pessoas. Um motor de carro que funde, volta a quebrar em outra viagem, em outra localidade. Enfim, o tempo despendido na investigação do problema, poupará nosso tempo futuro na resolução de outros problemas. 2. Treinamento não é ação Este é um vício clássico das pessoas que recebem a atribuição de resolver problemas. Você pergunta o que causou determinado problema e a resposta imediata é “falta de treinamento”. E por consequência, a ação proposta acaba sendo sempre “treinar o pessoal”. Se formos considerar esta hipótese, podemos dizer que existem duas possibilidades: ou a pessoa não recebeu o treinamento devido antes de executar a atividade, ou recebeu o treinamento, mas este não foi suficiente para capacitá-la para a mesma. Na primeira condição, se propusermos treinamento como solução, resolveremos a situação daquelas pessoas que apresentaram esta carência, naquele momento. E como ficarão as pessoas que serão contratadas futuramente ou que passarão a executar novas atividades? Certamente elas começarão a trabalhar antes de serem treinadas novamente, e aí todos os problemas se repetirão, pois a causa raiz do problema não foi solucionada neste caso. Na segunda condição, que é a da pessoa que foi treinada, mas não aprendeu o trabalho, mais uma vez a simples ação de treinamento não surtirá efeito, pois se a pessoa já foi treinada uma vez e não aprendeu, o que garantirá que ela, sendo treinada uma segunda vez, aprenderá como executar seu trabalho? Como vocês podem ver, é impossível considerarmos treinamento como uma ação corretiva, pois esta é uma condição pré-condição para qualquer processo. Qualquer irregularidade relacionada a treinamento requer uma revisão da sistemática e não um novo treinamento do pessoal. 3. Uma andorinha só não faz verão Os estudos de causa normalmente são direcionados para uma pessoa conduzir o processo, e o que acaba acontecendo muitas vezes? Esta pessoa, com a pressa de se livrar daquela pendência, ou até mesmo confiando na sua auto-suficiência, acaba realizando todo o processo de análise do problema sozinha. É impossível saber porque o pãozinho francês está saindo queimado do forno sem envolver o padeiro, que é quem fabrica o pão, ou ainda sem envolver o dono da padaria, que é quem investe em equipamentos e toma as principais decisões no setor. Quando assumimos sozinhos toda a responsabilidade pela resolução de um problema, corremos o risco de não conseguir resolvê-los definitivamente, pois os problemas que requerem estudo são normalmente complexos, e requerem esforço e compromisso coletivo. Outro problema que surge com a intenção de realizar estudos de causa sem o envolvimento de uma equipe é que as ações normalmente acabam sendo geradas como uma espécie de “presente grego” para quem deve executá-las. O responsável pelo estudo do problema define a ação e, o responsável pela ação acaba sendo surpreendido por uma ação que muitas vezes ele considera impossível de ser executada, ou simplesmente não concorda com a ação, pois com toda sua experiência, acredita que aquela ação não surtirá o efeito esperado. Pior ainda é quando o responsável pela ação é comunicado sobre a necessidade de executá-la apenas quando o prazo para a execução da mesma já está vencido. 4. A carroça não pode andar na frente dos cavalos Diz um famoso dito popular que “a pressa é inimiga da perfeição”. Quando “queimamos” algumas etapas fundamentais de um processo, o resultado acaba normalmente sendo desastroso. Para algumas pessoas, o método de resolução de problemas não passa de uma burocracia desnecessária. Na visão delas, o negócio tem que ser prático, pois isso é o que traz resultado efetivo para a empresa. Façamos uma reflexão...quantos problemas crônicos conseguimos resolver sem investir tempo em reuniões e discussões das causas e soluções? Nem todo caminho mais curto é o mais eficaz. Você pode pegar uma estrada mais curta para um determinado lugar, porém com tantos buracos e problemas na estrada, pode ser que você acabe ficando pelo caminho e não chegue ao destino desejado. A resolução de problemas funciona da mesma maneira. Se você tentar resolver um problema sem antes identificar suas causas, validá-las, planejar as ações e cumprir todas as etapas consideradas fundamentais para este processo, dificilmente alcançará um resultado positivo. 5. A miopia que economiza trabalho As semelhanças normalmente não são meras coincidências, principalmente quando falamos de problemas organizacionais. Uma determinada máquina quebrou e parou toda a produção. Depois de estudar o problema, a equipe decidiu aumentar a frequência de realização das manutenções preventivas daquele equipamento. Pronto! O problema foi resolvido. O que a equipe não analisou é que existem pelo menos mais uns 20 equipamentos similares àquele na empresa. Curiosamente, devido a “forças sobrenaturais”, se é que podemos dizer assim, o problema voltou a ocorrer em outros equipamentos pouco tempo depois, e as pessoas que trabalharam na resolução daquele problema acabaram sendo surpreendidas pelo fato, sem entender como algo daquela natureza poderia ter ocorrido. Se a equipe tivesse dirigido esforços em analisar a abrangência do problema de modo adequado, certamente não teria que gastar suas energias analisando novamente o mesmo problema. Uma explicação que se encontra às vezes para a não extensão de uma determinada ação é que isso vai demandar muito trabalho. Então, para minimizar o trabalho, procura-se restringir a ação ao produto, processo ou equipamento específico onde ocorreu o problema. Para aqueles que pensam assim, segue aqui um alerta, se você não vai até o problema, ele irá até você, mais cedo ou mais tarde. 6. Uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa Quem não entende claramente os conceitos que envolvem a resolução de problemas não consegue aplicar a metodologia de forma eficaz. Uma causa mal definida, por exemplo, ou estabelecida de forma incorreta, compromete diretamente a eficácia das ações planejadas, pois como a ação é determinada em função da causa, quando esta última é mal definida, o mesmo acontecerá com a ação. Causa não pode ser tratada como ação, assim como contenção não pode ser confundida com ação corretiva. A clara compreensão destes conceitos é um pré-requisito imprescindível para quem deseja alcançar resultados expressivos com a aplicação da metodologia de solução de problemas. E aqui vai um alerta para as organizações. Algumas pessoas, por falta de conhecimento ou até mesmo em função de algumas limitações de capacidade, encontram muitas dificuldades para compreender claramente os conceitos envolvidos na resolução de problemas e isso somente se resolve com uma preparação adequada. 7. Errar duas vezes não é humano, é teimosia Uma equipe investiu um tempo considerável até conseguir resolver um determinado problema crônico. Depois de certo tempo, novamente se viu em apuros tentando resolver um problema semelhante. Poderia ter poupado tempo e esforço neste trabalho se tivesse analisado o histórico de resolução do problema similar, anteriormente resolvido. Para tentar resolver um problema estrutural de um determinado produto, a equipe tentou utilizar uma matéria-prima alternativa, e não obteve sucesso. Certo tempo depois, um problema similar ocorreu e lá estava novamente a equipe tentando utilizar aquela mesma matéria-prima alternativa. Alguém advinha qual foi o resultado? Este tipo de situação poderia ter sido facilmente evitado se as equipes adotassem a prática de consultar históricos de outros processos de soluções de problemas concluídos, fossem eles bem ou mal sucedidos. É preciso organizar um banco de dados reunindo registros das lições aprendidas ou simplesmente adquirir o hábito de consultar registros de resoluções de problemas para economizar tempo na busca de soluções para os problemas atuais. Esta é uma prática que precisa ser seguida, se quisermos tornar nossos processos de resolução de problemas mais eficientes. Agora é com você! Avalie onde sua organização está pecando neste processo e estabeleça ações consistentes para reverter esta situação, seguindo as recomendações deste artigo, caso contrário a resolução da resolução de problemas será mais um problema.Outubro/2010

Artigo 5

Os indicadores indicam as suas dores

Por Marcelo A. de S. Rego

O medo e o descaso das pessoas em relação aos números, mais especificamente aqueles conhecidos como indicadores de desempenho, é um fato comum nas organizações. O que são os indicadores senão “termômetros” que nos auxiliam na arte de administrar empresas, como bem enfatiza William Edwards Deming, um dos grandes gurus da qualidade, quando nos diz que “"o que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”".Os números muitas vezes assustam as pessoas porque são diretos. Não há como dizer que dois mais dois não são quatro. Olhando para um número, tem-se uma percepção exata sobre uma determinada situação como, por exemplo, se é boa ou se é ruim, alto ou baixo, conforme ou não conforme, etc, algo que já não seria possível se nos baseássemos exclusivamente nos pontos de vista particulares de cada indivíduo, pois o bom, baseado na minha percepção, pode não ser bom para você, e dependendo da argumentação que eu utilize, talvez eu consiga convencê-lo do contrário.Os números incomodam, especialmente aqueles que durante muito tempo estiveram acostumados a esconder suas ineficiências atrás de uma gestão paternalista e subjetiva. Enquanto não existem informações que demonstrem claramente a situação de um determinado processo, fica fácil para as pessoas se defenderem de qualquer crítica, pois as informações qualitativas costumam ser questionáveis.Apesar de simples, lidar com números, mais precisamente com indicadores, é um desafio para as organizações, especialmente se considerarmos os vícios e problemas que comumente prejudicam este processo. Vejam a seguir alguns cuidados especiais a deveriam ser considerados pelas empresas que decidem fazer uso de indicadores de desempenho para melhorar sua gestão:1. Medir aquilo que realmente interessa: como o próprio nome diz, os indicadores devem indicar as “dores” da organização. Onde há uma condição insatisfatória a ser melhorada, recomenda-se que seja estabelecido pelo menos um indicador para o seu monitoramento. Se não há dor, não há porque criar um indicador. Medir simplesmente por medir é uma atitude que somente gerará trabalho desnecessário e insatisfação, sem perspectiva de retorno. Avalie se sua empresa não está monitorando números irrelevantes. Além de não contribuírem para a melhoria da gestão, os indicadores insignificantes ajudam a aumentar o descrédito das pessoas da organização em relação à eficácia dos números.2. Cuidado com as metas: indicador sem meta é como um carro desgovernado, nunca se sabe onde vai parar. Todo indicador precisa ter um norte, uma clara expectativa de resultado a ser alcançado, que mobilizará os gestores a planejarem ações para melhorar continuamente os resultados da organização. A meta não deveria ser nem sonhadora demais, muito distante da realidade, ao ponto de desestimular as pessoas a se empenharem em alcançá-la, e nem conservadora demais, muito próxima dos resultados já alcançados previamente, quando praticamente não existe esforço e incentivo à melhoria. Para estabelecer uma meta adequada, é fundamental que as principais partes interessadas sejam envolvidas na sua definição, assim tanto os interesses de quem assumirá a responsabilidade pelos resultados, quanto os dos principais clientes destes resultados serão respeitados. Lembre-se que, baseado no princípio de qualidade da melhoria contínua, as metas deveriam sempre nos levar a um resultado melhor do que o do período anterior, exceto quando existir uma justificativa muito convincente para adoção de outra postura. Quando não houver mais espaço para melhoria do indicador, será hora de avaliar se agregaria valor continuar monitorando o mesmo.3. Nomear um responsável pelo indicador: podemos dizer que os indicadores de desempenho, analogicamente, são como filhos. Enquanto não atingem um determinado grau de maturidade, precisam ser acompanhados por um responsável com a devida autoridade e autonomia para tomar decisões, sempre que necessário. Recomenda-se que este responsável seja alguém devidamente capacitado, com perfil de liderança, capaz de motivar as pessoas a atingirem os resultados planejados e com liberdade para promover as mudanças necessárias para viabilizar o alcance das metas estabelecidas. Quando pessoas são nomeadas para gerir determinados indicadores sem receber qualquer tipo de preparação, ou quando seu poder de decisão no processo é limitado, dificilmente as metas são alcançadas. Seria como colocar um funcionário da limpeza para pilotar um avião numa situação de emergência. Além de não saber nem por onde começar, ele não terá a menor condição de tomar qualquer decisão. Mesmo que desejasse, não teria respaldo suficiente para fazer isso, pois ninguém seria insano o suficiente para dar crédito à decisão de alguém que não conhece nada sobre aviões numa situação como essa. Cuidado especial também deveria ser tomado para não se nomear mais de uma pessoa como responsável por um único indicador. Como diz um famoso dito popular, “cachorro que tem dois donos, morre de fome”. Quando duas pessoas ou mais respondem pela mesma informação, uma espera que a outra tome a iniciativa, e no final de tudo, ninguém se mobiliza.4. Monitorar efetivamente o indicador: tão importante quanto levantar informações e elaborar gráficos é acompanhar os resultados do indicador e agir sempre que houver perspectiva ou evidência de que as metas não serão alcançadas. É muito comum encontrar nas empresas um enorme esforço em manter os gráficos atualizados, porém quando resultados insatisfatórios tendem a ocorrer ou até mesmo ocorrem de fato, nenhum empenho em agir para melhorar os resultados do indicador é encontrado. É desta forma que as empresas acabam desperdiçando recursos preciosos, investindo tempo e dinheiro no levantamento de informações que, em termos práticos, não produzem efeito algum. Se as coisas continuam sendo feitas sempre da mesma maneira, como esperar um resultado diferente do atual? Por trás de resultados insatisfatórios deverá sempre existir uma providência ou pelo menos uma justificativa convincente, para que a gestão de indicadores não passe de uma prática meramente ilustrativa.5. Comunicar os resultados para os envolvidos: não podemos esperar que nossos funcionários nos ajudem a alcançar as metas estabelecidas para determinados indicadores se nem sequer tomamos o cuidado de lhes comunicar os resultados dos mesmos. Um funcionário que nunca foi informado sobre os resultados de produtividade da organização ou acreditará que está colaborando adequadamente com o indicador, já que ninguém tem se manifestado a respeito, ou não terá a menor idéia sobre o que está acontecendo, acreditando da mesma forma que está tudo bem. Reuniões, murais, e-mails, intranet são algumas das diversas formas eficazes de comunicação que podem ser utilizadas pelas organizações para manter os funcionários informados sobre o desempenho organizacional. Outro detalhe que merece atenção é quanto à clareza da comunicação. Quanto mais simples e objetiva, mais fácil será a compreensão por parte dos funcionários. Use e abuse de cores e figuras ilustrativas. Evite adotar fórmulas de cálculo demasiadamente complexas ou números que ninguém consegue entender. Eles são um convite para a justificativa de falta de comprometimento com o indicador.Estas são apenas algumas dicas que poderão ajudar sua organização a gerir melhor seus indicadores de desempenho. Seguindo estas recomendações, você perceberá que a gestão de indicadores é capaz de promover uma verdadeira revolução de performance em sua organização, e que gerenciar números é a melhor forma de administrar uma empresa.Julho/2011

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Informativos

ISO 9001 na FHC Máquinas (16/11/11)A ANG iniciou no mês de novembro de 2011 mais um projeto, a implantação do sistema de qualidade ISO 9001:2008 na FHC Máquinas, empresa prestadora de serviço de pintura no segmento automotivo. A FHC parabeniza o cliente pela iniciativa, que certamente contribuirá para a melhoria dos processos da organização e obtenção de melhores níveis de desempenho. Recertificação ISO/TS 16949 na Weber-Bovenau (01/07/11)A ANG concluiu com êxito mais um trabalho de assessoria, ajudando desta vez a Weber-Bovenau, um dos principais fabricantes de cilindros especiais para caminhões, empilhadeiras e máquinas agrícolas em geral no Brasil, a recertificar seu sistema de qualidade pela norma ISO/TS 16949:2009. O trabalho consistiu em realizar alguns ajustes no sistema de qualidade da organização e assegurar que a integridade do sistema de qualidade não fosse afetada com a mudança do responsável pela coordenação deste sistema.Reestruturação do SGQ da Agrocomercial Sandri (22/03/11)No dia 02/03/11 ocorreu a auditoria de manutenção do sistema de qualidade da Agrocomercial Sandri, baseado na norma ISO 9001, evento que consolidou a conclusão do trabalho de reestruturação do sistema de qualidade da organização, conduzido pela ANG. Na ocasião, a organização foi recomendada para a manutenção da sua certificação sem qualquer não-conformidade. Além disso há de se destacar algumas melhorias conquistadas neste trabalho, entre elas, a gestão da organização por processos, a desburocratização do sistema e a implantação de práticas simplificadas e eficazes. A ANG parabeniza toda a equipe Sandri por esta importante conquista.ANG no Equipaindústria 2010 (21/08/10)A ANG esteve expondo seus serviços no estande da ACIRS (Associação Comercial e Industrial de Rio do Sul) na feira Equipaindústria 2010, entre os dias 18 e 20/08/10, no pavilhão da Marejada, em Itajaí-SC. Artigos da ANG no Noticenter (09/07/10)A partir de agosto/2010, o assessor Marcelo Rego passa a publicar mensalmente seus artigos técnicos relacionados à administração empresarial no informativo empresarial Noticenter (www.noticenter.com.br).ANG na Feira do Empreendedor 2010 (28/05/10)A ANG esteve presente na Feira do Empreendor 2010, no dia 29/05/10 proferindo uma palestra para os visitantes sobre o tema "Desafio para o Empreendedor: O caminho para uma empresa sustentável". Caso queira realizar o download desta apresentação, clique aqui.
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